Als manager maak je het geregeld mee: een team dat op papier prima in elkaar zit, maar in de praktijk telkens vastloopt door een onbewuste teamdynamiek. Eén iemand draagt steevast de verantwoordelijkheid voor de rest. Een ander zet zich zonder duidelijke reden af tegen elk nieuw initiatief. Of er vormt zich een onuitgesproken coalitie tussen teamleden die nergens op gebaseerd lijkt.
Wat veel leidinggevenden niet weten, is dat slechts 5% van ons gedrag rationeel is. De overige 95% komt uit het onbewuste brein en uit een nóg diepere laag: de systemische verbondenheid. Deze twee lagen samen vormen de kern van elke teamdynamiek. Teams worden niet alleen aangestuurd door bewuste afspraken en organisatiestructuren, maar vooral door onzichtbare dynamieken die in het systeem voorkomen. Die patronen zitten zo diep dat ze niet alleen de ratio, maar zelfs het onbewuste brein voorbijgaan.
Waarom corrigeren van gedrag zelden beklijft
Veel managers proberen de sfeer in een team te verbeteren door gedrag bij te sturen. Ze voeren gesprekken, geven feedback en maken afspraken over hoe het anders moet. De opbrengst valt vaak tegen, omdat ze de onderliggende teamdynamiek niet raken. Teamleden snappen wat er van hen verwacht wordt en willen het zelfs, maar onder druk glijden ze toch terug in hun oude patronen.
De verklaring is eenvoudig: praten doe je met je bewuste brein, en daar zit het probleem niet. Zou het daar zitten, dan had de medewerker het allang opgelost. Zodra iemand onder spanning komt te staan, neemt het onbewuste brein het over, hoe stellig het voornemen tot verandering ook was. Gedragscorrecties richten zich op de buitenkant, op het zichtbare. De werkelijke aansturing van de teamdynamiek gebeurt onder de waterlijn.
Je kúnt je richten op het veranderen van gedrag zonder iets onder die waterlijn aan te raken, maar dat is een langdurige, moeizame en doorgaans weinig effectieve route. Je behandelt dan de symptomen terwijl de oorzaak van de teamdynamiek onaangetast blijft.
Drie bewustzijnslagen die je teamdynamiek bepalen
Om te begrijpen waarom een team functioneert zoals het functioneert, moet je weten dat de teamdynamiek wordt aangestuurd vanuit drie bewustzijnslagen. De bovenste is het rationele, bewuste brein. Hier worden de gesprekken gevoerd, de afspraken gemaakt en de strategie bedacht. Deze laag is verantwoordelijk voor amper vijf procent van ons gedrag.
De tweede laag is het onbewuste brein. Daar zitten de patronen die in de eerste zeven levensjaren zijn gevormd. Zij bepalen vijfennegentig procent van ons gedrag en uiten zich in automatische reacties, voorkeuren en afkeren. Het onbewuste brein staat altijd aan en neemt het roer over zodra het bewuste brein zich op een andere taak concentreert.
Daaronder ligt nog een derde laag, dieper dan het onbewuste: de systemische verbondenheid. Deze laag gaat zowel de ratio als het onbewuste brein voorbij. Hier huizen hardnekkige patronen en dynamieken, de loyaliteiten aan het systeem en de onuitgesproken regels over wie erbij hoort en wie niet. Juist deze laag stuurt de teamdynamiek op een manier die zelfs de persoon zelf vaak niet kan verklaren.
Het familie- en organisatiesysteem op kantoor
Niemand ontsnapt aan de dynamieken die leven in het systeem. Door mee te bewegen in zo’n dynamiek bevestig je dat je erbij hoort. Deze dynamieken zijn in de kern een oplossing waarmee het systeem kan overleven. In dat opzicht kunnen ze helpend zijn. Bijvoorbeeld bij een afwezige manager. Een van de teamleden neemt ongevraagd de rol van de manager op zich, waardoor de verhoudingen binnen de teamdynamiek ongewenst veranderen. Het overnemen van de rol van de manager gebeurt bijna altijd door medewerkers die vroeger in het gezin waarin ze opgroeiden ook de rol van een van de ouders overnamen, misschien ook wel omdat die ouder afwezig was. Op die manier wordt een dynamiek vanuit de familie meegenomen naar kantoor.
Of neem de medewerker die als kind moest kiezen tussen loyaliteit aan de ouders en trouw aan zijn eigen wensen. Die zal het in een team lastig vinden om keuzes te maken die tegen de groepsnorm ingaan. Geen rationele afweging, maar een keuze op systemisch niveau. De onbewuste gedachte erachter: door vóór het systeem te kiezen, houd je het systeem in evenwicht.
Loyaliteit als onzichtbare kracht binnen je teamdynamiek
Loyaliteit is een van de sterkste krachten binnen systemische dynamieken en dus binnen elke teamdynamiek. Word je als jongvolwassene gedwongen te kiezen tussen je gezin van herkomst en je partner, dan valt de keuze vaak op het gezin, het systeem waar je als kind bij hoorde. Ook dat is geen rationele beslissing, maar een keuze op systemisch niveau.
In teams zie je vergelijkbare loyaliteitspatronen. Een medewerker die het oneens is met een besluit van het managementteam, maar van huis uit heeft meegekregen dat je nooit tegen gezag ingaat, slikt zijn bezwaren in. Niet omdat hij rationeel concludeert dat dit het beste is, maar omdat zijn systemische loyaliteit hem ertoe dwingt het systeem in balans te houden door zich te voegen.
Een ander voorbeeld is de medewerker die steeds de verantwoordelijkheid op zich neemt voor collega’s die hun werk niet goed doen. Dat patroon komt vaak uit een gezin waarin een ouder niet voor zichzelf kon opkomen en het kind die taak overnam. In het team speelt diezelfde medewerker dat patroon opnieuw uit, meestal zonder het zelf in de gaten te hebben. Zo sluipt een oude familiedynamiek de teamdynamiek van vandaag binnen.
Hoe onverwerkt trauma doorsijpelt in organisaties
Trauma vindt via familiedynamieken zijn weg naar de volgende generatie. Dat gebeurt vooral wanneer iets te groot of te pijnlijk is om onder ogen te zien. Het wordt dan verzwegen, of in verzachtende woorden verpakt om af te dekken wat nog niet erkend en verwerkt kan worden. Maar dat verzwijgen richt soms meer schade aan dan het trauma zelf.
In organisaties werkt het niet anders. Een bedrijf dat een zware crisis heeft doorstaan maar die nooit heeft verwerkt, geeft de onverwerkte pijn door aan nieuwe medewerkers. De angst, het wantrouwen en de overlevingsstrategieën worden onderdeel van de cultuur en van de teamdynamiek, zonder dat nog iemand weet waar ze vandaan komen.
Medewerkers die thuis met verzwegen trauma’s te maken hebben gehad, zijn hier extra gevoelig voor. Ze vangen de onuitgesproken spanning onbewust op en gaan zich gedragen volgens hun eigen overlevingsstrategieën van vroeger. Dat kan leiden tot gedrag dat voor buitenstaanders volkomen irrationeel oogt, maar dat voor de persoon zelf de enige logische reactie is op een dreiging die hij wel voelt, maar niet kan benoemen.
Systemisch leidinggeven: zo werk je aan een gezonde teamdynamiek
Als manager los je deze dynamieken niet op met praten of met gedragscorrecties. Uit een dynamiek stappen is namelijk geen rationeel proces; systemische verbondenheid reikt verder dan de ratio en het onbewuste brein. Wat je wél kunt, is de patronen in je teamdynamiek leren herkennen en er bewust mee omgaan.
Dat begint met kijken naar patronen in plaats van naar losse incidenten. Pakt een medewerker telkens dezelfde rol op in het team, dan is dat geen toeval. Botsen steeds dezelfde mensen, dan draait het niet om die specifieke meningsverschillen, maar om een onderliggende teamdynamiek.
Daarnaast vraagt het dat je ruimte maakt voor wat er werkelijk speelt. In plaats van meteen met oplossingen te komen, kun je vragen stellen die de dynamiek zichtbaar maken. Wat gebeurt hier eigenlijk? Welke rol neemt ieder in? Wie wordt buitengesloten? Waar komt de spanning vandaan?
En het vraagt erkenning dat niet alles rationeel valt op te lossen. Sommige patronen zitten zo diep dat ze pas veranderen als iemand op een dieper niveau wordt geraakt. Dat vereist interventies die werken in het onbewuste brein of op systemisch niveau, niet nóg meer gesprekken of feedbackrondes.
Wanneer externe begeleiding bij je teamdynamiek nodig is
Soms zit een team zo vast in systemische dynamieken dat externe begeleiding onvermijdelijk is. Dat geldt vooral wanneer dezelfde patronen blijven terugkeren ondanks alle pogingen om ze te doorbreken, wanneer diepe loyaliteitsconflicten het werk verlammen, of wanneer onverwerkte trauma’s, van de organisatie of van individuele medewerkers, het functioneren blokkeren.
Het goede nieuws is dat dynamieken wél te doorbreken zijn en dat je uit een dynamiek kunt stappen. Maar dat vraagt om methoden die onder de waterlijn werken, in het onbewuste brein of op systemisch niveau. Alleen zo pak je de echte oorzaken van de teamdynamiek aan in plaats van symptomen te bestrijden.
Je hoeft als manager geen therapeut te zijn. Maar door te beseffen dat het grootste deel van het gedrag in je team wordt aangestuurd door onbewuste en systemische patronen, kun je realistischer verwachtingen koesteren en gerichter ingrijpen op de teamdynamiek. Je kunt stoppen met het eindeloos herhalen van gesprekken die toch niets veranderen, en erkennen dat sommige patronen simpelweg om een andere aanpak vragen.
Wil je jezelf bekwamen in werken binnen organisatie- en familiesystemen?
Wil je als manager meer leren over dynamieken in familie- en/of organisatiesystemen?
Dan zijn er twee mogelijkheden.
- Masteropleiding GSGZ psychologie, specialisatie Beleid – een 2,5 jarige parttime masteropleiding, speciaal voor managers en HR professionals
- Leergang Sturen en besturen vanuit systemisch perspectief – een 6-daagse leergang, speciaal voor bestuurders, manager
