Als leidinggevende ga je er waarschijnlijk van uit dat je weloverwogen te werk gaat. Je weegt situaties, neemt rationele beslissingen en stuurt je team op basis van kennis en ervaring. Maar weet je dat slechts vijf procent van je gedrag voortkomt uit bewust denken? Het onbewuste brein en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: de overige vijfennegentig procent van je gedrag wordt bepaald door processen die zich buiten je bewustzijn afspelen. Je draait grotendeels op de automatische piloot, gestuurd door patronen die zich onder de waterlijn afspelen.
Voor het grootste deel van je werkdag handel je dus niet vanuit bewuste keuzes, maar vanuit onbewuste programma’s. Die zijn gevormd door je ervaringen, je opvoeding en de verhoudingen in het gezin waarin je opgroeide. Ze bepalen hoe je op stress reageert, hoe je conflicten aanpakt, welke medewerkers je intuïtief wél of niet vertrouwt en waar de blinde vlekken in je leiderschap zitten.
Onder druk neemt je onbewuste het roer over
Je gedrag als leidinggevende is een rechtstreekse afspiegeling van wat zich onder die waterlijn afspeelt. Zodra je bewust nadenkt – en dat is een groot deel van de dag – , neemt het onbewuste brein het stuur over en blijken je goede voornemens te zwak om stand te houden. Want het bewuste brein kan maar één ding tegelijk. Dus als je aan het denken bent, bepaalt je andere brein – het onbewuste – je reacties en gedrag. Dat verklaart waarom je soms reageert op een manier die je achteraf zelf niet kunt plaatsen: waarom je bij de ene medewerker geïrriteerd raakt zonder rationele aanleiding, of waarom je een beslissing blijft uitstellen terwijl je weet dat hij genomen moet worden.
Iedere mens heeft onbewuste patronen die bepalen hoe hij denkt en reageert. Die patronen lossen niet op zodra je een leidinggevende rol krijgt, integendeel. Onder de druk van leiderschap worden ze juist scherper zichtbaar. De vraag is dan ook niet óf je onbewuste patronen meeneemt in je werk, maar welke patronen belemmerend zijn in je functie als leider.
De blinde vlekken die je leiderschap sturen
Een van de meest waardevolle inzichten voor effectief leiderschap is dat je blinde vlekken hebt. Die heb je in de loop van je leven opgebouwd, vaak al vroeg in je jeugd, en ze bepalen waar je als manager wél en juist niet naar kijkt. Wat je in jezelf niet herkent, zul je ook niet opmerken in de dynamiek van je team of organisatie.
De oplossing voor een hardnekkig leiderschapsprobleem ligt meestal op een plek waar je nog niet bent geweest, anders had je haar allang gevonden. Daarom blijven bepaalde situaties zich herhalen, zelfs als je van functie of werkgever verandert. Je patronen reizen met je mee, en je blinde vlekken dus ook.
Veelzeggend is dit: denk je dat het probleem bij een specifieke medewerker zit, dan ligt de sleutel vaak aan de andere kant van de tafel. Dat is typerend voor een blinde vlek. Je kijkt de verkeerde richting op omdat je onbewuste brein je weghoudt van waar het werkelijk om draait; het beschermt je tegen wat je liever niet onder ogen ziet over jezelf en je eigen aandeel in de situatie.
Hoe je gezin van herkomst meekijkt op de werkvloer
Veel leiderschapsvraagstukken hebben hun wortels in het gezin waarin je opgroeide. De manier waarop je bent opgevoed, de rol die je daar vervulde en de loyaliteiten die je ontwikkelde, kleuren tot op de dag van vandaag hoe je als manager functioneert. En dat gebeurt volledig buiten je bewustzijn om.
Had je als kind bijvoorbeeld de rol van zorgdrager, dan is de kans groot dat je als leidinggevende te veel verantwoordelijkheid naar je toe trekt. Je neemt taken over van medewerkers omdat je denkt het beter te weten, of omdat je twijfelt of ze het zelf aankunnen. Systemisch gezien maak je dan een verkeerde beweging: je verlaat je positie als leider en gaat je tegenover je team gedragen als een ouder. Daarmee ondermijn je precies datgene wat je wilt versterken: hun eigenaarschap en zelfstandigheid.
Ook een onbewust verlangen om meer bij je gezin van herkomst te horen dan bij je eigen systeem kan je leiderschap in de weg zitten. Ben je onbewust nog te sterk verbonden met de dynamiek van vroeger, dan kun je niet helemaal aanwezig zijn in je huidige rol. Er blijft dan een diep, onbewust verlangen naar de situatie van vroeger bestaan, soms ten koste van je eigen groei en je effectiviteit als leider.
Onverwerkte ervaringen laten zich uiteindelijk voelen
Alles wat je niet hebt verwerkt, slaat zich op in je lichaam. Waarheden die je als kind niet kon uitspreken, zetten zich daar vast en vormen een blokkade waardoor je energie niet langer vrij stroomt. Bij een manager kan zich dat uiten in spanning, vermoeidheid of het gevoel er niet helemaal bij te zijn.
Je kunt een heel leven besteden aan het ontwijken van pijn die in je jeugd is ontstaan, en veel leidinggevenden doen dat ook, zonder het door te hebben. De pijnlijke werkelijkheid is dat zo’n onverwerkt, beschadigd deel een onbewuste maar wezenlijke rol blijft spelen zolang het niet geheeld wordt. Afgesplitste delen kennen namelijk geen tijd. Ze blijven actief, ook nu je volwassen bent en een leidinggevende functie bekleedt.
Het begint subtiel, maar hoe langer en hoe vaker een gebeurtenis met de bijbehorende emotie wordt weggeduwd, hoe harder je lichaam uiteindelijk aan de bel trekt. Dat kan zich uiten in chronische spanning, beginnende burn-outklachten of andere signalen dat je systeem overbelast raakt. Naar schatting wordt 65 procent van het totale ziekteverzuim veroorzaakt door psychische klachten, en in sommige organisaties loopt dat op tot 80%. Wat veel managers zich niet realiseren, is dat die klachten zelden uitsluitend met het werk te maken hebben. Geldzorgen, ouderschap en mantelzorg spelen mee, net als ervaringen uit het verleden die nooit zijn verwerkt.
Effectief leiderschap begint bij zelfinzicht
Effectief leiderschap begint bij het kennen van je eigen onbewuste patronen. Dat betekent níet dat je er bewust naar op zoek moet door er goed over na te denken. Het onbewuste laat zich nu eenmaal niet via het bewuste benaderen: op het moment dat je je ergens bewust van bent, is het per definitie niet langer onbewust.
Waar het wél om gaat, is dat je zicht krijgt op de dynamieken die je gedrag aansturen. Niet door ze te ontleden, maar door ze zichtbaar te maken. Pas wanneer je ziet wat zich onder de waterlijn afspeelt, kun je als manager anders gaan handelen en doen wat nodig is als manager.
Je hoeft daarvoor niet exact te weten waar een patroon ooit is ontstaan. Het herkennen van de dynamiek en van daaruit het evenwicht herstellen is genoeg, ook als de oorspronkelijke gebeurtenis niet meer te achterhalen valt. Voor managers is het dus niet nodig om hun complete jeugd uit te pluizen om beter te leiden. Het draait om het herkennen van de patronen die nú actief zijn, en het vermogen om daar uit te stappen.
Leidinggevenden die hun eigen patronen, triggers en loyaliteiten kennen, handelen bewuster en effectiever. Ze merken sneller op wanneer ze reageren vanuit een oud patroon in plaats van op de situatie die er werkelijk is. Ze kennen hun blinde vlekken en kunnen daar rekening mee houden. En ze beseffen dat ook hun medewerkers handelen vanuit hun eigen onbewuste programmering, wat ruimte schept voor meer begrip en effectievere communicatie.
Wil je hier meer over weten? Dan is de masteropleiding GSGZ psychologie wellicht interessant voor jou.
