Als manager wil je dat je team presteert. Dat mensen zich verbonden voelen, initiatief nemen en hun beste werk leveren. Maar hoe vaak zie je het tegenovergestelde? Mensen die afwachtend zijn, die niet durven te spreken in vergaderingen, of die zich terugtrekken zodra het spannend wordt.
De verklaring ligt niet in het gebrek aan motivatie of competentie. De verklaring ligt in psychologische veiligheid, of beter gezegd: het ontbreken daarvan. En die veiligheid ontstaat niet door beleid of protocollen, maar door wat er gebeurt in het onbewuste brein van je teamleden.
95% van gedrag is onbewust
Je teamleden reageren voor 95% vanuit hun onbewuste brein. Dat betekent dat bijna al hun gedrag, hun manier van presenteren, hun reacties in vergaderingen en de conclusies die ze trekken, worden bepaald door wat er in hun onbewuste brein ligt opgeslagen. Slechts een klein deel is bewuste vrije wil.
Het onbewuste brein is de bril waarmee je naar jezelf en naar het leven kijkt. Op basis van die specifieke waarneming bepaal je onbewust je gedrag. Dit verklaart waarom mensen in dezelfde situatie heel verschillend kunnen reageren, en zelfs andere dingen waarnemen of andere herinneringen hebben aan die gebeurtenis. Iedereen heeft zijn eigen werkelijkheid, gebaseerd op zijn persoonlijke onbewuste programma’s.
Voor jou als manager betekent dit dat je niet kunt uitgaan van rationele beslissingen. Je teamleden zijn geen rationele wezens die bewust keuzes maken. Ze reageren vanuit wat hun onbewuste brein als veilig of onveilig beoordeelt.
Het onbewuste brein scant voortdurend op gevaar
De belangrijkste taak van het onbewuste brein is overleven. Daarom wordt er voortdurend gescand of er gevaar is, en zo ja, waar, wat en in welke mate. Met dat scannen worden allerlei signalen opgepikt, inclusief de emoties van andere mensen in de buurt of waar je een connectie mee hebt.
Je kunt de boosheid of het verdriet van een ander heel goed waarnemen en dat heeft effect op wat jij voelt of hoe jij je voelt. Dit gebeurt volledig onbewust. Jouw teamleden pikken op wat er in de teamruimte gebeurt, wat jij als manager uitstraalt, en wat andere teamleden voelen. Ze reageren daarop zonder dat ze zich daar bewust van zijn.
Om te overleven is het van belang om in te schatten hoe veilig of hoe onveilig een bepaalde situatie is. Dat doe je op basis van alles wat er in je onbewuste brein ligt opgeslagen. Afhankelijk van de mate van veiligheid die je ervaart zijn er grofweg drie soorten reacties mogelijk: sociale verbinding wanneer je je veilig voelt, mobilisatie zoals vechten of vluchten wanneer je angst voelt, en immobilisatie wanneer je levensgevaar ervaart.
Wat psychologische veiligheid betekent voor prestaties
In een situatie waarin je je veilig voelt heb je een rustige ademhaling, zijn je spieren ontspannen en kun je makkelijk contact maken met iemand anders, bijvoorbeeld door te glimlachen. Dit doe je onbewust. Deze fysieke staat van veiligheid is de basis voor sociale verbinding en voor prestaties.
Wanneer teamleden zich veilig voelen kunnen ze hun aandacht richten op het werk, op samenwerking en op creativiteit. Hun onbewuste brein heeft vastgesteld dat er geen gevaar is, waardoor alle energie beschikbaar komt voor productieve taken.
Maar zodra het onbewuste brein signalen oppikt van onveiligheid verandert alles. De focus verschuift van samenwerken naar overleven. Teamleden gaan vechten of vluchten. In de praktijk zie je dat terug in defensief gedrag, in mensen die zich terugtrekken uit discussies, of in conflicten die escaleren zonder duidelijke aanleiding.
Je reageert altijd in dezelfde volgorde: als je veilig voelt ben je in staat om verbinding met andere mensen aan te gaan, voel je je bedreigd dan ga je vechten of vluchten, en is de dreiging te groot dan sluit je jezelf volledig af. Deze reacties worden aangestuurd door het onbewuste zenuwstelsel, ook wel het autonome of zelfstandig functionerend zenuwstelsel genoemd.
De rol van de manager in het creëren van veiligheid
Als manager ben je degene die de toon zet. Jouw eigen onbewuste signalen worden door je teamleden opgepikt en bepalen mede hoe veilig zij zich voelen. Ben jij gestrest, gespannen of boos, dan registreert het onbewuste brein van je teamleden dat als een signaal van gevaar. Ze zullen reageren met vechten, vluchten of bevriezen, ook al is er rationeel gezien geen bedreiging.
Dit verklaart waarom sommige teams floreren onder de ene manager en vastlopen onder de andere, terwijl de taken en doelen hetzelfde blijven. Het gaat niet om wat je zegt of welk beleid je voert. Het gaat om wat je uitstraalt en hoe veilig mensen zich bij jou voelen.
Psychologische veiligheid ontstaat wanneer het onbewuste brein van je teamleden signalen oppikt van verbinding, rust en voorspelbaarheid. Dat betekent niet dat je als manager altijd vrolijk moet zijn of nooit spanning mag tonen. Het betekent wel dat je bewust moet zijn van het effect van jouw aanwezigheid op de groep.
Systemische dynamieken in teams
Binnen teams spelen ook systemische dynamieken een rol, dynamieken die spelen onder de oppervlakte. Juist omdat teamleden met elkaar zijn verbonden en omdat er binnen de meeste teams verstoringen zijn van systemische wetmatigheden, is de kans groot dat je te maken krijgt met systemische dynamieken. Dynamieken zijn een oplossing waardoor het systeem kan overleven. Niemand ontkomt aan de dynamieken die spelen binnen zijn team. Een voorbeeld van een dynamiek is een verschuiving in de ordening. Dat zie je vaak wanneer de plek van de leidinggevende niet of niet voldoende wordt ingevuld. Een van de teamleden neemt dan de rol van informeel leider op zich en gaat op de plek van de leidinggevende zitten. Dit gebeurt onbewust, en altijd vanuit de intentie om de samenwerking binnen het team goed te laten lopen. Maar het verstoort de ordening binnen het team.
Meedoen met een dynamiek maakt dat je onderdeel bent van de groep. Uit een dynamiek stappen is geen rationeel proces. Systemische verbondenheid gaat voorbij de ratio en voorbij het onbewuste brein.
Voor jou als manager betekent dit dat je alert moet zijn op patronen in je team die zich herhalen. Bijvoorbeeld een patroon waarin altijd één persoon de zondebok wordt, of waarin bepaalde onderwerpen altijd worden vermeden. De belangrijkste vraag die je jezelf moet stellen is: Als ik de medewerker die een probleem veroorzaakt, vervang door een andere medewerker, verdwijnt dan het probleem? Of krijgt de nieuwe medewerker het zelfde probleem?
Dit soort patronen zijn systemisch en vragen om een systemische benadering.
De impact van maatschappelijke druk op teams
De voortdurende focus op eigen prestaties en carrière waartoe onze maatschappij ons uitnodigt is problematisch. Veel moderne problemen hebben te maken met het verlies van zingeving. Maatschappelijk succes en geld blijken uiteindelijk niet genoeg zingevend te zijn. Er blijft een rusteloos gevoel over.
Die verlorenheid en die eenzaamheid zijn een belangrijke basis van de enorme toename van angststoornissen en depressies die we de afgelopen jaren zien. Voor teams betekent dit dat veel van je teamleden al met een verhoogd stressniveau binnenkomen. Hun onbewuste brein staat al op scherp voordat ze überhaupt aan het werk gaan.
Als manager kun je die maatschappelijke druk niet wegnemen, maar je kunt wel een tegengewicht bieden. Door een omgeving te creëren waarin mensen zich verbonden voelen, waarin er ruimte is voor menselijkheid naast prestatie, en waarin het onbewuste brein signalen van veiligheid oppikt in plaats van signalen van dreiging.
Concrete stappen naar meer psychologische veiligheid
Het creëren van psychologische veiligheid begint bij jezelf. Check regelmatig hoe jij je voelt voordat je een teamvergadering ingaat of voordat je een gesprek met een teamlid voert. Als jij gespannen, gehaast of geïrriteerd bent, zal dat worden opgepikt door je teamleden. Neem de tijd om jezelf te reguleren voordat je een vergadering in gaat.
Daarnaast helpt het om te begrijpen dat iedereen zijn eigen werkelijkheid heeft, gebaseerd op zijn persoonlijke onbewuste programma’s. Wat voor jou een neutrale opmerking is kan voor een ander een signaal van gevaar zijn. Wat voor jou logisch gedrag is kan voor een ander onbegrijpelijk zijn. Die verschillen zijn niet rationeel te overbruggen, maar door ze te erkennen creëer je ruimte.
Tot slot is voorspelbaarheid cruciaal. Het onbewuste brein voelt zich veilig bij patronen die herkenbaar zijn. Als je als manager consequent bent in je gedrag, doet wat je zegt en betrouwbaar bent in reacties, geef je het onbewuste brein van je teamleden de boodschap dat er geen verrassingen komen, geen plotselinge dreigingen. Dat creëert de basis voor echte psychologische veiligheid.
Van rationeel management naar onbewust leiderschap
De traditionele managementleer gaat uit van rationele medewerkers die bewuste keuzes maken. Maar zoals we hebben gezien is slechts 5% van ons gedrag rationeel. De overige 95% komt uit ons onbewuste brein en komt tot uiting in de buitenwereld zonder dat we daar controle over hebben.
Dit vraagt om een manier van leidinggeven waarbij je niet alleen stuurt op taken en resultaten, maar ook op wat er onder de oppervlakte gebeurt. Waarin je beseft dat de emoties die jij uitstraalt direct worden opgepikt door je teamleden. Waarin je begrijpt dat psychologische veiligheid niet ontstaat door beleid maar door wat het onbewuste brein van je teamleden registreert.
Teams presteren niet omdat ze slimme mensen hebben of goede processen. Teams presteren omdat hun onbewuste breinen hebben vastgesteld dat de omgeving veilig is. Dat er ruimte is voor verbinding. Dat er geen dreiging is. En die veiligheid creëer jij, als manager, door te begrijpen hoe het onbewuste brein werkt en door daar in jouw leiderschapsstijl rekening mee te houden.
