Het Financieel Dagblad – Zo voorkom je fouten door acute stress

Fouten door gestrest gorillagedrag; hoe voorkom je dat?

In crisissituaties kunnen topmanagers zo onder druk staan dat ze een tunnelvisie krijgen. Door de stress is helder denken niet meer mogelijk. Met fatale gevolgen; van verkeerde medische beslissingen tot mislukte bedrijfsovernames. Hoe kunnen leidinggevenden voorkomen dat ze in die tunnel belanden? ‘Sta open voor prikkelende vragen en tegenspraak.’

Aannemers, topmanagers in de zorg, miljonairs uit de Quote-500 – bij stress-expert Ellen Botman komen ze allemaal een afspraak maken. Bij haar expertisecentrum Happy Brain Clinics in Zeist ziet ze meer leidinggevenden om hulp vragen dan voor de lockdowns. ‘Een directeur vertelde me dat hij eerst veel stress had toen hij zijn tent moest sluiten. Maar nu hij alles online moet doen, kan hij het helemaal niet meer aan.’
De kans is groot dat managers onder hoogspanning fatale fouten maken, weet Botman (57) die is opgeleid als neurosocioloog. Bij langdurige stress neemt het IQ met 15 punten af. ‘Daardoor kan er een tunnelvisie ontstaan. Het zelfreflecterend vermogen neemt af, mensen krijgen sneller een kort lontje en in hun hoofd ontstaat chaos. Bij acute stress heb je ook een vernauwd bewustzijn. Die fysieke reactie kun je niet tegengaan, hoe ontspannen je normaal gesproken ook bent.’
Piloten houden zich al jaren aan de afspraak dat ze in crisissituaties tegen elkaar kunnen zeggen: ‘Volgens mij doe je het niet goed.’ Rangen en standen vallen dan weg. In de luchtvaart is geleerd van ongelukken die voorkomen hadden kunnen worden als op tijd was ingegrepen. Ook de medische zorg heeft protocollen die voorschrijven dat iedereen elkaar mag corrigeren – ook als de één topchirurg is en de ander operatieassistent.
’Nu het bedrijfsleven nog’, zegt Ellen Botman. Daar is minder ervaring met deze manier om elkaar te behoeden voor fouten. ‘Organiseer tegenspraak’, is haar pleidooi. Die kan bijvoorbeeld komen van medewerkers die toch al bekend staan om hun kritische houding. ‘Maar het kunnen ook externe adviseurs zijn. Of medewerkers van een andere afdeling die met afstand naar een stresssituatie kunnen kijken.’

Paniek
Internationaal ondernemer Patrick Driessen (48) uit Giethoorn is zo iemand die het hoofd koel houdt. ‘Ik zeg wel eens; hoe heter, hoe beter. Mij krijg je niet gek. Door regelmatig te mediteren, niet te drinken en roken, veel te bewegen en stressvolle situaties op een nuchtere en opportunistische manier te bekijken, heb ik genoeg innerlijke rust om ze aan te kunnen.’
Bedrijven waar Driessen investeerder of aandeelhouder is, weten hem te vinden als er paniek uitbreekt. Bijvoorbeeld omdat er sprake is van interne fraude of iemand onvrijwillig moet vertrekken. Soms krijgt de ondernemer op zondagmiddag een telefoontje of hij snel naar het hoofdkantoor wil komen. ‘Iedereen kijkt naar de leiding als de alarmbellen afgaan. Alleen staat die net zo strak van de stress. Ik zie dan al hoe mensen eraan toe zijn als ik binnenkom: de één heeft naar beneden hangende schouders, de ander staat met zijn armen over elkaar.’
Patrick Driessen maakt bedrijfsovernames mee waar bieders snel moeten handelen, omdat er strakke deadlines zijn. Soms worden ze tegen elkaar uitgespeeld. ‘Dan gaat het wel eens mis, omdat er zaken over het hoofd worden gezien. Bij de overhaaste overname van een Europese tandartsketen moest vorig jaar een half miljard worden afgeschreven.’
Als Driessen bijspringt, begint hij vaak onverwachte vragen te stellen en laat hij managers en bestuurders op andere manieren naar dezelfde situatie kijken. ’Voorwaarde is wel dat ze hun ego uitschakelen. Als zij bovenop de apenrots blijven staan, durft niemand anders uitdagende vragen te stellen en moeilijke onderwerpen bespreekbaar te maken. Heel goed dat Ellen Botman tegenspraak bepleit. Maar dat kan alleen in een veilige werksfeer waarin mensen zich kwetsbaar kunnen opstellen.’

Lef
Die apenrots – daar heeft de voorzitter van de Raad van Bestuur van Topaz, een ouderenzorgorganisatie in de regio Leiden, het ook over. ‘Als ik gorillagedrag vertoon, gaan anderen zich daarnaar gedragen’, zegt Lia de Jongh (60). Er tegenin gaan, vraagt lef. Ze merkte het toen ze tijdens een crisisoverleg uitviel, omdat ze vond dat er niet snel genoeg was gehandeld.
‘Meteen viel iedereen stil. Tot de eerste geneesheer zei: ‘Lia, ik ben het niet met je eens.’ Hij legde toen uit wat wèl al was aangepakt. ‘Ik heb hem bedankt dat hij me tegengas gaf. Natuurlijk kan ik ook wel eens uitglijden. Dan is het fijn als een collega me aanzet tot zelfreflectie.’
Lia de Jongh maakte de eerste jaren in haar huidige functie veel overuren. Tot ze ontdekte dat iedereen haar voortdurend toestemming vroeg. ‘Ik ben toen voor de troepen gaan staan en heb gezegd: vraag mij geen toestemming, maar geef me advies. Als jullie omhoog kijken naar de baas, zien jullie niet wat er om je heen gebeurt.’
Sinds de eerste lockdown heeft haar zorgorganisatie het zwaar te verduren. Van de bewoners die corona kregen is 25 procent overleden, familieleden zijn kritisch en het verantwoordelijkheidsgevoel is – ook bij bestuursleden – groot. Om fris en alert te blijven, gebruikt Lia de Jongh de weekenden om afstand te nemen, te sporten, muziek te maken, te mediteren en te ontspannen. ‘Maar ik ben natuurlijk paraat als in één weekend meerdere ouderen aan corona overlijden, een bewoner vermist is of Topaz onverwacht in de publiciteit komt.’

Smiley
Advies komt sinds haar oproep van alle kanten – van het coronateam (‘waar ik bewust niet de voorzitter van ben’) tot een klankbordgroep en een cliëntenraad. ’We hebben bijvoorbeeld gevraagd hoe we stress en burn-out bij onze medewerkers kunnen herkennen. Er zijn psychotherapeuten ingehuurd voor een training stressmanagement aan middel en hoger management. En mensen van Defensie hebben verteld hoe zij in crisissituaties briefen en debriefen. Aan het begin van vergaderingen checken we nu op een simpele manier hoe iedereen erbij zit. Een groene smiley is OK, bij oranje nemen we even de tijd voor iemand.’ Volgens Lia de Jongh helpen deze afspraken om fouten te voorkomen. ‘Bovendien valt het verzuim door stress en burn-out erg mee, ook bij het management. We bespreken het iedere week en zien geen opvallende afwijkingen ten opzichte van de tijd voor corona.’

Ellen Botman van HappyBrainClinics reageert enthousiast op deze aanpak. Ook het stellen van prikkelende vragen – waar ondernemer Patrick Driessen ervaring mee heeft – vindt ze een goed idee. ‘Daarmee rek je de tunnelvisie op.’ Haar advies is nog om leidinggevenden preventief een stresstest te laten doen. ‘Voor het hele personeel is dat wellicht te duur, maar je kunt wel toetsen hoe medewerkers op sleutelposities op stress reageren. Wat zijn dan hun zwakke punten? En hoe kunnen zij daar efficiënt mee omgaan? Dan zijn ze toch al beter voorbereid.’

Hoe voorkom je fouten door stress?

• Internationaal ondernemer Patrick Driessen: ‘Train je organisatie om in crisissituaties koelbloedig en rustig te blijven. Voorzie je medewerkers van mobiele apps zoals HeartMath, zodat ze na zware klussen in vijftien minuten kunnen ontstressen. Maak ook zaken als leefstijl en verzuimpreventie bespreekbaar.’
• Bestuursvoorzitter Lia de Jongh: ‘Ga bij calamiteiten niet hollen, maar stilstaan. Organiseer reflectiemomenten en maak jezelf als bestuurder niet te belangrijk. Geef je team vertrouwen.’
• Stress-expert Ellen Botman: ‘Maak op rustige momenten een checklist die je bij calamiteiten kunt afvinken. Vraag managers van tevoren al een stresstest te doen. Betrek andere medewerkers erbij in spannende situaties en sta open voor vragen en tegenspraak.’